对中小企业激励的探讨和创新

摘  要

中小企业面临着越来越残酷的竞争，人才的争夺越来越激烈，所以人力资源已经是企业竞争中最重要的核心资源之一，企业规模小，接受新鲜血液的成效快，企业制度改革速度也快，特别是很多富有成效的激励机制，对中小企业的影响也是越来越深远。在企业人力资源管理中,通过建立激励机制,能够吸引人才参与到企业建设中,对于提升企业经济实力也会产生积极的作用。全面有效的激励机制，可以增强员工的忠诚度，提高工作的满意度，降低离职率。本文将在介绍核心员工的基本概念和一般特征的基础上，分析当前中小企业核心员工激励机制存在的问题，并针对问题给出其激励创新管理的办法，希望能对中小企业核心员工的激励课题有所促进和发展。

关键词：中小企业，核心员工，激励，创新

1 核心员工的基本范畴

1.1 核心员工的概念界定

员工作为企业的人力资源，对企业生存和发展起着重要作用。然而，并非所有的员工对于企业都具有同等重要性，有些员工是企业不可或缺的关键成员，有些员工是企业的普通职员，还有些冗余员工则是企业的包袱。企业核心员工是指员工队伍中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、具备很强的企业忠诚感、并为企业的经营和成长做出突出贡献的那部分群体，也可以称为企业关键员工或骨干员工。核心员工作为企业的关键人才，虽然所占比例很少，但却是企业中最重要的人力资源。一般来讲，企业80％以上的价值和利润是由最核心的20％员工创造的，这些员工是企业核心能力的根本来源，对企业的目标和经济效益影响很大，他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用，一旦离开，企业在短期内很难找到合适的人选来代替。

1.2核心员工的一般特征和地位

1.2.1 核心员工的一般特征

(1)具有较高需求层次

核心员工大多接受过系统的专业教育，具有较高的学历，从事的多是以脑力劳动为主的工作，又热衷于接受有挑战性和创造性的任务，因此，他们是人才市场上的主要争夺对象，薪酬福利待遇和工作环境通常较好。对核心员工而言，工作是一种证明自身实力，实现自我价值的工具。根据马斯洛的需求层次理论，他们的主导需求主要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。

(2)具有较高的心理期望

相对于普通员工，核心员工更能清楚地认识到自我贡献对企业发展的重要性因而会期望更高的回报。期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系，主要涉及核心员工在决策中的参与机会、参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报等，这些会直接影响到核心员工的组织认可、他人认同以及自我实现等诸多高级需求。

(3)具有较强的价值优越感

核心员工的价值来源于其区别其他普通员工的独特能力，这种能力是经过长期的学习和实践获得的，与自身的努力程度、所处的环境以及个人的兴趣、爱好和志向等因素密切相关，具有不可复制、难以模仿性并能为企业带来超额价值的独特能力。这种独特的能力使知识型核心员工与普通员工在个人回报、个人价值、组织地位、社会地位上大大区别开来，他们往往会比其他员工更希望得到尊重，更注意维护其尊严。

(4)具有高度的流动性

由于核心员工具有人才市场稀缺性以及具有自我实现的强烈需求。因此，当他们发现企业无法实现其职业计划目标或者自己不满意当前工作时，他们就可能会选择跳槽到更适合自己发展的其他单位或企业。对他们而言，企业是发挥其专业优势的平台，他们更关注的是个人在专业领域取得的进步以及个人价值的体现。

1.2.2核心员工在中小企业的重要地位

从上述对核心员工的内涵和特征的分析来看，核心员工是企业核心竞争力的载体，是企业人力资源中最优秀的部分。核心员工是一些掌握着企业核心能力或是可以对组织施加很强影响力的员工。他们通常具有较强的专业背景或人格魅力，具有较强的自我控制、自我认知、自我反省的能力，他们内心渴望得到更大的成就，乐于接受挑战，并且具有自我完善和学习的意识。

因此，对核心员工管理在企业中具有十分重要的地位。他们人数虽少，但对企业却十分重要，一旦离职，将会对企业的生产经营和发展造成巨大的负面影响，甚至会严重危及到企业的生存，而且空缺的职位很难马上找到合适的人替代，即使找到了，也需支付高额的聘用和培训费用。对中小企业而言，其竞争优势大多是“专而精”，只有某一方面的核心能力，而这些核心能力和技能的整合又掌握在这部分核心员工手里，一旦他们离开企业，由于中小企业人员较少，几乎不可能在企业内部找到替代者，聘用新人才的费用对中小企业而言又是一笔较大的资金支出。因此，如何做好核心员工的激励管理对中小企业而言尤为重要。

2 中小企业核心员工激励问题分析

中小企业对核心员工的激励若要实现创新型管理，就必须要分析核心员工激励中存在的问题，以针对问题有的放矢。本文认为，中小企业核心员工激励存在的主要问题有：

2.1 缺乏建立核心员工激励机制的基础性工作

中小企业对人力资源管理的重要性认识不够，各种资源缺乏，各种管理制度不够完善，缺乏建立核心员工激励机制的基础性工作，表现在：一方面缺乏专业的人力资源管理人才或专门从事人力资源管理的人员偏少。比如，中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理多是家族式管理形式，其更多的是建立在亲情和感情基础上的管理，灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代企业制度化管理应有的作用，不能适应企业快速发展的需要。另一方面，中小企业缺乏科学的激励机制，尤其是人力资源管理制度不健全，没有针对核心员工开展有效的激励。使得一些重要的激励环节，如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等，缺乏公开公平公正的保障，而这种保障恰是核心员工激励的必要基础。例如，由于缺乏合理细致的工作分析，企业管理者甚至不清楚自己企业需要哪些岗位，这些岗位上需要核心员工具备什么素质，对他们需要什么要求，这样必然难以保证对不同岗位核心员工的工作进行公平、公正的评价，过多的多变性、随意性和非连续性最终会导致核心员工积极性的下降。比如，个人绩效是企业奖惩的依据，而仍有相当部分中小企业对核心员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。

2.2个人导向的薪酬激励存在严重弊端

中小企业采取个人导向为主的薪酬激励，对急需发展的中小企业企业业绩的提高具有一定的积极作用，但与此同时，却导致了“个人英雄主义”，无视团队协作，甚至内部核心人员恶性互相竞争，影响企业利益，继而核心员工不满导致高离职率。

2.3 不重视对核心员工的精神激励

此外，大多数中小企业一度简单地将激励理解为奖励，对核心员工主要采取物质激励，而不采取或不重视精神激励，这在一定程度上抑制了核心员工的工作积极性，使激励与需要错位。根据上述对核心员工一般行为特征的分析，不难看出，核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次的需要上。因此，核心员工所获得的激励动力更多地要来自工作的内在价值和满足感，而金钱等外部物质激励因素则退居相对次要的位置。中小企业普遍只看重物质激励，忽视对核心员工精神和情感的交流，会导致多数员工缺乏责任感和归属感，致使干群关系日渐疏远，甚至紧张，最终会造成核心员工的流失。

2.4 对核心员工的激励缺乏针对性

目前，我国大多数中小企业往往对不同性质和不同工作岗位的核心员工采取简单、单一的薪酬激励模式。中小企业对核心人才的特征和需求认识不足，许多企业实施的薪酬激励，并没有仔细研究和科学分析核心人才的价值和核心人才的需求，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，而主要采取“一刀切”模式对所有核心人才采用同样的薪酬激励，结果事与愿违，激励效果很差，导致核心员工产生不公平感。几乎所有的当代动机理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需求、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同，对待核心员工更应如此。

3 中小企业核心员工激励问题的创新管理途径分析

由上述的分析可知，中小企业针对核心员工的激励存在诸多问题需要采取措施加以应对，针对上述问题，本文对中小企业核心员工激励问题的创新管理途径进行了深入研究和分析，主要有以下几方面：

3.1 建立规范的核心员工激励制度

中小企业在其发展过程中要不断规范各种制度，特别是针对核心员工的激励制度更要建立和完善。企业针对核心员工的激励就是要正确引导核心员工的行为并朝向企业的预定目标，规范的激励和约束制度不但能正确引导核心员工成功实现其工作任务，更能促进组织目标的时下。另外，规范的制度还具有无差异性和连续性，不会随激励者的个人喜好和激励对象的不同而随意变动，这也预示着规范制度的公平、公正性。公平公正是企业核心员工激励中一个重要的心理因素。核心员工积极性的变化很大程度上取决于核心员工内心的公平感。当规范制度中每一个子系统都含有公平的因素时，核心员工就会在公平中得到满足，进而其提高积极性和工作效率，有利于企业目标的实现。

3.2 建立工作导向的核心员工薪酬激励机制

与一般员工相比，核心员工热衷于挑战性的工作，他们把攻克难关或工作上取得成功看成是一种乐趣，一种自我价值体现的方式，肯定和承认他们的进步和成就是对他们最好的奖酬。因此，企业要为核心员工提供一份与其工作贡献相对称的报酬，使其分享到自己努力所创造的财富。有竞争力的以工作为导向的薪酬方案是企业吸引和留住核心员工员工的重要因素之一，为此，企业在制定薪酬制度时，应考虑将薪酬与工作绩效和工作技能挂钩，强调能者多劳以及多劳多得，不同的工作绩效获取不同的薪酬。同时应注重内部公平和外部公平的统一，不仅保证薪酬福利的外部竞争性，还应使知识型员工在自身过去与现在的纵向比较、与组织内部其他人员横向比较上具有公平感。

此外，企业还应充分了解核心员工的个人需求和职业发展意愿，改进工作设计，变革工作内容，使工作本身更具有内在意义和挑战性，给核心员工一种自我实现感，满足他们成长和发展的需要。具体而言，可以从纵横两个方向提供富有挑战性的工作，即可以通过工作丰富化的纵向和工作轮换的横向，“纵横两向”提供挑战性工作来实现。工作丰富性是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化，旨在为核心员工提供更具有挑战性的工作。它能使核心员工在完成工作的过程中有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。工作轮换是指在企业的几种不同职能领域中为核心员工做出一系列的工作任务安排，或者在某一单一的职能领域或部门为核心员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会，根据核心员工的个人意愿，委以相应的权利和责任，为员工成长提供合适的发展道路和发展空间。由于工作轮换所带来的丰富的工作内容，可以减少核心员工的工作桔燥感，使工作积极性得到增强。

3.3 重视核心员工高层次的需求激励

核心员工的主导需求主要集中在尊重需要、自我实现需要和社会需要等较高层次的需要上。因此，管理者必须努力通过沟通与核心员工共同挖掘其最大的激励因素，有条件地制定可供选择的激励个性“套餐”。除物质奖励外，还应注意以下方面的激励需求：

（1）尊重激励——“以人为本”，充分尊重核心员工。任何人都希望得到别人的尊重和信任，为企业作出突出贡献的核心员工更是如此。知识经济时代，企业最大的特征是人成为最重要的生产要素，核心员工才是企业真正的“老板”，他们的工作态度、创新精神和技术的熟练程度决定了产品的质量和公司的前景，而管理者则处在了“辅助”的地位，他们扮演着规划者和协调者的角色。只有感觉到被尊重、被信任时核心员工才会对公司产生忠诚，才会将自己的聪明才智贡献给公司，才可能对某些不合理的行为降低抵触，才能在给公司造成损失时产生内疚而自愿改善不当的行为。

因此，现代企业管理应“以人为本”，把核心员工作为企业最重要的资源，通过爱护员工，充分承认和体现员工的价值，来增加核心员工的认同感，归属感，高效开发核心员工的能力和潜力，激发核心员工的工作热情和信念，从而凝聚企业核心员工，使他们的才华得以充分展示，实现人尽其能，人尽其用。

（2）授权激励——运用授权激励方式充分授权。授权激励即企业根据具体工作任务要求，赋予核心员工在财政人事、业务各方面一定的权限，允许其在规定的权限范围内根据自己的工作方式进行工作。权利既是一个人完成任务、履行职责的手段，也是一个人施展才能、实现自我价值的工具，同时也是一个人身份、地位的标志。核心员工由于有高度自信和自我实现的需要，因此，授权激励不失为一种激励创新模式。具体而言，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许核心员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令；另一方面，要为核心员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。实践证明，让核心员工参与企业事务的决策和拥有更多的自主性，可以极大地增强他们对工作的责任感，通过授权，企业可以用较低的成本得到更高的效率。例如，实行弹性工作制是授权激励的一种具体体现形式:加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，使得核心员工在有创造冲动和灵感时可以立即开始开展工作，在感到疲惫、工作效率明显降低时可以休息放松。这样可缓解核心员工工作压力，激发其工作热情和工作欲望。

（3）参与激励——利用翁格玛利效应对核心员工委以重任，提高核心员工的参与感。教育心理学的“翁格玛利效应“意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。核心员工由于有高度自信和自我实现的需要，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望，所以在管理核心员工方面，企业可以充分利用翁格玛利效应，对核心员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值，正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动核心员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

（4）个人发展激励——为核心员工提供良好的工作愿景和个人职业发展愿景。由于核心员工特别注重个人成长和自我价值的实现，因此，企业应该为核心员工提供良好的工作愿景和个人职业发展愿景，这对企业的生存和发展具有关键性作用。国外很多大企业都会建立核心员工的个人职业表现发展档案，为核心员工设计一条适合其核心能力和价值观的职业道路，包括个人情况、阶段性目标以及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将企业的发展与个人目标的实现结合起来。微软是这方面的一个很成功的例子，公司人力资源部门为每位核心员工制定了《职业阶梯》文件，其中详细列出了从核心员工进入公司开始所有可供选择的发展机会以及相应所需具备的能力、经验和资历等条件。这样，核心员工在进公司之初就能够清楚地看到自己在企业中的未来发展前景，从而激发其发挥最大的工作潜能。这种做法很值得国内广大中小企业借鉴。

具体而言，中小企业可以：首先，为核心员工提供共同的工作愿景，让他们了解企业现在和未来的发展规划，从而根据企业的战略发展目标更好地制定自身的发展计划。其次，企业应根据自身实际情况，充分了解核心员工的个人需求和特点，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会评估，帮助核心员工设定并实现其职业生涯目标，制定具体行动计划和措施，努力营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。最后，要建立健全内部晋升机制，提供适应核心员工需求的发展环境。

（5）培训激励——为核心员工提供培训和学习的机会。培训能提高核心员工实现自我目标和企业目标的能力，为其承担更具有挑战性的工作提供和创造条件。因此，企业应根据自身的实际情况和核心员工的职业发展规划制定一套长期的培训和学习方案，培养和提高核心员工学习新技术、吸收新知识的能力；其次，结合企业需要和核心员工自身的特点，适当给予其出国深造、职务晋升和脱产培训等方面的机会，激发核心员工的工作热情和对企业的忠诚度，促进其素质的提高。

（6）EAP激励——实施员工帮助计划（EAP）。员工帮助计划（EAP）是指由企业为核心员工设置的一套系统的、长期的福利和支持项目。通过对核心员工及其家庭成员实施专业指导和咨询，以解决核心员工及其家庭成员的心理和行为问题，从而提高核心员工的工作绩效。实施EAP，一方面可以使核心员工保持较好的心理状况，从而增加其工作绩效和企业效益；另一方面，EAP咨询人员在帮助核心员工解决其个人问题的同时，也可以发现企业在管理方面存在的问题，进而改进和完善组织的核心员工管理体制。

3.4 建立差异化的核心员工激励机制

中小企业应该改变过去“一刀切”的激励模式，建立差异化的核心员工激励机制，对其内部核心员工在准确分析和划分的基础上，采取不同的激励措施。本文将中小企业的核心员工按照其从事工作的性质的不同分为管理型核心员工、技术型核心员工和销售型核心员工三类，分别对其实施不同的薪酬福利激励、工作激励和个人发展激励。具体如下：

3.4.1 差异化的薪酬福利激励

(1)差异化薪酬激励

薪酬一般包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，前者能为员工提供生活保障，后者能提供接受挑战的动力。由于两种薪酬作用不同，因此，中小企业在设计核心员工的差异化薪酬体系，制定其比例时应根据核心员工的种型而有所变化。

管理型核心员工的工作内容比较固定，工作业绩不易定量衡量，而且其贡献具有潜在性、长期性和持续性，加之其肩负整个企业长期战略规划和人力资源管理的重任，他们的忠诚对企业来说至关重要。因此，对外有竞争性的合理固定薪酬恰如其分地表达了企业对管理型核心员工的重视，可以安定管理型核心员工，提高他们的忠诚度，这自然会给企业带来更大的回报。

销售型核心员工的工作绩效易量化，在保证其基本生活水平的固定薪酬的基础上，高比例不设上限的浮动薪酬会激发他们投入更多的时间和精力到工作当中。

技术型核心员工的工作往往需要较长的过程才能取得结果或显现效果，在此过程中必须保证技术型核心员工的生活无后顾之忧，因而，技术型核心员工的固定薪酬部分应介于管理型核心人员和销售型核心人员间，但是可以在项目取得成果的时候以奖金等形式对其进行额外补偿。

(2)差异化福利激励

由于管理型核心员工受企业所有者委托负责企业整体的管理与发展，是企业的“门面”，因而其非常注意自我价值的保值和升值，需要不断充实自身的知识并提高实际管理能力。因此，企业应多考虑为他们提供一些高层次的培训机会，提高管理型核心员工的管理素质。

对于销售型核心员工的福利计划应多考虑家庭因素。因为他们一般都长期奔波在外，不能很好地照顾家庭。为解决销售员工的后顾之忧，中小企业一方面可以考虑为销售型核心员工的家庭免费配备服务人员；另一方面企业高层管理者也可以经常派自己的家属或秘书和销售型核心员工的家属谈心、沟通和逛街来了解她们的想法和存在的实际困难，从而稳定他们的“后方”。

技术型核心员工对工作非常认真投入，不断追求技术上的突破和成功，往往一旦钻进去就出不来，中小企业的高层管理者更应该想方设法为他们”减负”。比如一项工作完成后，企业可以安排他们带薪休假或公费带薪旅游。这样不仅有利于技术型员工放松其身心以便更有充沛精力再次投入工作，而且也博得了其亲友的好感和支持。

此外，中小企业核心员工共同的特点是工作负荷很大，经常需要加班加点，很易引起家属的抱怨，为此，企业可以考虑安排核心员工全家的公费旅游、设立家属奖金，从而博得家属的理解和支持，使核心员工无忧工作。

3.4.2 差异化的工作激励

管理型核心员工职权比较大，在公司内有一定的空间自由发展，中小企业应该鼓励其结合自身的知识经验、市场变化、对企业现状的理解和分析，进行管理的完善与创新，即给其思想变成行动的机会和权利。

销售型员工是顾客与企业的之间的窗口，直接影响顾客对企业的认识，应该赋予他们更多的权力。一定程度的职权放开不仅方便了销售型员工的工作，而且也利于销售型员工从公司利益最大化的角度采取行动。

中小企业应该大力给予技术型核心员工技术上和资金上的支持，并提供外部相关单位的支持，从而创造良好的研究环境，让技术型核心员工能够安心工作，尽快取得阶段性成果。

3.4.3 差异化的个人成长与发展激励

对管理型核心员工，首先企业需注重增加其相关领域的专业知识，熟悉公司的内外关系和内外环境，提高员工的实际管理能力；其次要培养管理型核心员工制定和理解公司的经营战略、方针、目标的能力，使其逐步具有驾驭全局的能力。

4 结论

对于销售型核心员工，企业一方面要提供销售技术与策略的培训机会，提高他们的销售技术水平；另一方面要注重提高他们的职业道德和修养，培养一切从公司长远利益出发的理念。

对于技术型核心员工，企业一方面要提供技术交流和培训的机会，使得他们能够跟上所处技术领域的应用进展；另一方面，企业要培养他们及时了解市场需求变化和产品使用反馈信息的能力，并能够依据需求变化和反馈信息对产品的研发和制造做出反应，从而使得企业的产品或服务能够跟随甚至领导市场潮流。

企业的竞争也就是人才的竞争，随着知识经济的发展，人才竞争日益加剧，对核心员工的激励越来越成为企业人力资源管理的一项重要任务。对于经济实力难以与大公司抗衡的中小企业尽管在核心员工竞争中不占优势，但只要研究问题，并针对采取有效的核心员工激励创新管理措施，同样可以吸引和留住优秀人才，达成经营最终成功的有效方法。

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致谢

在论文写作过程中我遇到了很多专业性的疑惑与问题，只能够向我的指导老师进行求助，指导老师在百忙之中为我耐心的解答了我的疑惑，并且推荐了相关的案例书籍供我参考，经过老师的多次指导，我终于圆满的完成了论文的写作，在此对指导老师对我耐心的教导表示十分感谢！

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