万向集团管理模式问题与对策研究

摘要

随着企业人力资源管理体系的不断发展，现代企业的管理中，人力资源管理是一个重要的部门。本文从万向集团人力资源管理的现状出发，分别从传统文化和激励机制两方面探究了万向集团人力资源管理存在的问题以及提出相应的建议对策。使中小家族企业人力资源管理发展能够跟上时代的步伐。

关键词：万向集团；人力资源管理；现代企业管理

在万向集团发展初期，家族成员间的默契等因素将有力促进公司的迅速发展，但随着公司的不断成长，其管理上将面临越来越多的挑战，并需要持续改进，以实现长期稳定发展。本文认为，万向集团主应当主动学习现代企业管理理念，实现企业管理的成功改革。

1 企业万向集团的概括

万向集团公司始创于1969年。现为国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。2005年，实现营业收入252.15亿元，利税12.40亿元，出口创汇8.18亿美元。

2016年8月，万向集团公司在"2016中国企业500强"中排名第125位。2019年7月15日，万向集团公司董事局决定，将万向集团公司截止2018年度审计报告的资产，全部捐赠设立鲁冠球万向事业基金 。2019年12月，万向集团公司入选2019中国品牌强国盛典榜样100品牌。2020年9月，万向集团公司位列第35位，营业收入13050755万元。通过2020年复核评价的国家技术创新示范企业。

自从改革开放以来，民营经济对企业的国民经济有着巨大的贡献，在企业万向集团得到了快速的发展，尤其是从2005年之后，企业私营企业数量增长幅度十分显著，其中私营企业的注册资本已经占到全国企业总注册资本的40%以上，而年增长速度还以接近30%的速度持续增长，可见在企业的企业群体中，私营企业已经占据重要位置，且前途不可限量。但是隨着企业的不断发展壮大和扩展，家族经营模式的弊端就会显现出来，成为阻碍企业发展的不利因素，本文就中小企业管理模式中的问题进行剖析，针对这些弊端提出意见及建议。

1.1中小企业的特征

万向集团强调的是对整个家族对企业的所有权，企业由家族所控制，作为中小企业要意味着企业的组建资本在1000万元以下，企业员工不超过500人，企业的年营业收入不超过3000万元；其次家族成员股份，个人或者全体加起来要累计超过50%，家庭的部分成员会参与到公司的经营之中。在中小企业中，家族成员对企业有着绝大部分的所有权，意味着企业财产和家族财产没有明确的界限；家族成员参与企业经营管理，决定着企业的发展战略、市场营销以及人力资源；企业的兴衰就是一个家族的兴衰，两者命运息息相关。

1.2企业中小企业管理中存在的主要问题

1.2.1 集权化管理模式

企业的的中小企业多是因一人发起之后，家族其他成员加入企业经营管理工作，在建立初期，企业的发展决策就是依托企业主决定，这个阶段采用集权化的管理模式能够促进企业的快速发展，但是随着企业不断扩展之后，企业主的集权管理往往具有一定风险，尤其是企业主自身不具备工商管理、职业经理等专业方面的知识技能，只凭借自身经验，一旦出现战略失误，带来的后果是十分严重的不堪设想。

1.2.2企业财产同家族间没有明显的界限

在中小企业中，企业的所有者、管理者、经营者、甚至于生产者往往集于一体的，也就意味着，万向集团的产权多为企业主的个人产权，而企业中家族参与者的关系多为兄弟、姊妹、夫妻和子女，在企业发展初期，大家为赚取更多的利润而努力，但是到了一定阶段后，企业的财富越来越多，企业的产权不清就容易引起家族内部矛盾，家族成员为争取到更多的个人财富而内讧，使得企业土崩瓦解走向破产。

1.2.3人力资源管理方面的缺陷

在企业中不少员工为家族成员，导致在企业管理中管理者很难打破人情，不少员工凭借与管理者的人情关系，消极怠工，迟到早退，严重的甚至于将企业财产占为己有，即使有着管理制度，但是管理者也会因为人情关系睁一只眼闭一只眼，使得管理条例形同虚设。在管理过程中却不能够一视同仁，企业主更倾向于集权管理，即使将权利下放，也愿意重用家族里的成员，这样就造成了即使有着优秀的人才，优秀外部人员在工作中并不能够将自己的能力施展开来，甚至于在企业内部家族成员和外部人员的待遇以及管理方式都区别对待，这都不利于企业引进优秀人才。

1.2.3中小企业管理中问题的应对措施

1.逐步转变万向集团管理模式，引进专业人才

要在市场上具有竞争力，使得企业走向更大的市场，需要规范企业的管理模式，首先就要解决企业业主集权化管理模式，其中最为直接有效的方式就是引进职业经理人，将企业所有权、管理权、经营权适当分离。企业需要建立激励制度，以股份和分红的方式激励经理人和员工，改善消极怠工的工作氛围，提供良好的工作环境，稳定优秀人才，激发他们的才智和工作热情。

1.3 产权改革

为了避免中小企业的内部矛盾，企业必须进行产权改革，家族成员的股份应该按其对企业的贡献来分，而企业的股份不能够只有家族成员享有，以贡献程度不同可以把部分股份配给经理人和重要员工，同时要积极引入投资者，允许外来资本进入到万向集团中，借助外来资源促进企业的发展，只有将产权多元化，才能够激发企业的活力，促进更多人对企业做出贡献。

1.4健全企业管理制度并提高执行力

中小企业要不断完善管理制度，规范企业的生产经营，以制度化合、标准化来管理促进企业的发展。在一个企业中制度是十分重要的各个环节都需要制度来保障，例如生产、采购、营销、设计与研发、激励以及财务，各个方面都要严格按照制度的规定来执行才能保障企业科学，高效运作，而万向集团更加需要制度来保障各个部分的规范运作。

1.5注重企业文化发展

在忙于创造经济利益的同时，企业文化的创立是不可以忽略的，一个万向集团想要长远发展下去，企业文化必不可少，优秀的企业文化能够团结企业上下增强员工的凝聚力，战斗力，消除企业内部矛盾，使得企业发展壮大成为企业全体员工的美好愿景。企业管理者要牢记企业中员工的辛劳付出，为员工创造一个温暖的工作环境，关心员工的工作以及生活，时常开展文体活动促进交流加深感情，鼓励员工进一步去学习深造，满足企业发展中对人才的需要。

2 企业家族式企业管理的优点

企业万向集团比较多，其具有一定优势：①具有较低经营成本，有利于公司的初期发展，很多家族成员在公司经营中，会为维护家族公司利益、牺牲个人利益，多个成员在一起同甘共苦，获取公司利润；②因集权化管理，没有很多繁冗规范程序、复杂组织结构，有利于工作的快速开展；③家族成员家族意识浓厚，团队意识较高，有助于成员在公司发展中的互相促进、荣辱与共。

随着企业制度的不断完善和经济社会的不断发展，其中出现的弊端越来越明显，问题越来越多，而其中的人力资源管理不当又是出现这些弊端的主要所在。万向集团在创业起步阶段因缺少人、财、物的支持，只能采用泛家族化的人才引进模式吸纳具有血缘关系或裙带关系的人员作为企业员工，形成万向集团的生存和发展的动力源泉。然而随着企业的不断发展与壮大，原有的人力资源管理模式已不能适应企业正常的生产运作管理。再次万向集团创立者的个人性格特点也会对万向集团的人力资源管理模式产生重要的影响，不同家族成员具备的能力不同、对企业发展的贡献也有差异，而泛家族化成员（亲戚、朋友、同学、战友等）在万向集团经营活动中的作用也千差万别，必然使得万向集团的组织结构、岗位设置、人员安排有巨大的不同，而这正是人力资源管理的重要内容。

万向集团人力资源管理存在的主要问题：

2.1受传统文化方面的影响

文化渗透在人的骨子里，它影响着人们的生活、行为、价值取向等。文化在万向集团中占据了支配地位，企业万向集团的管理思想源于儒家文化。人们在血缘、亲缘和地缘所组成的这个特殊的组织里才会感到安全，彼此之间才会产生相互信任，从而产生运动的合力。儒家文化重视“伦”“理”“三纲五常”，在中国，伦理是处理人际关系的行为准则。传统中国的人际关系是以血缘为序列，以父子为经，兄弟为纬的立体关系网。几乎所有的人都可以纳入到这个关系网中，只是关系不一样而已。家庭是社会圈子中最小的一轮，其次是“亲戚圈”，再次是“鄰里圈”。

2.1.1 在人力资源配置上具有封闭性

万向集团起步阶段一般是家族成员共同出资生产合作经营，企业依靠“家文化”维系企业正常的生产运作，推动企业不断发展壮大。随着企业实力和市场规模的扩大，外部竞争日益激烈，企业人力资本的质量是影响生存和发展的重要因素，而原有家族成员已无法满足合理的管理要求。企业只有通过外部招聘具有专业知识和管理才能的员工来分担，才能使企业正常发展。然而万向集团的主要领导者往往受传统文化的影响，依据个人的管理经验，甚至感情成分，普遍地只是把信任建立在“以血缘性为中心，以亲密度为范围”的基础上，而家庭以外成员则是完全被排除在关键岗位之外，这样限制了用人的范围。在员工招聘甄选过程中，就会有意无意的择“亲”录用。这种排他性使万向集团的人力资源配置在一个封闭的圈子里运作，会使人力资源结构扭曲，最终导致人力资源达不到该有的效果。

2.1.2人力资源开发的不平衡

人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，最大地实现个人价值。万向集团希望家业子孙世代传承，企业主总是尽可能给予家族成员，特别是其子女最好的教育及商业熏陶，对于家族外的员工，企业的关键技术处于保密状态，对于家族外员工持有防备之心。企业中专业性强的技术人才通常是通过外聘方式获得，但“非家族”员工在企业中很难进入公司的核心层。研究显示：能力和动机是影响工作绩效的两个重要因素。能力因素有技能、知识和工作经验等，动机则是将能力运用于工作上的努力程度。在工作动机高的前提下，能力对工作绩效的影响最大。有些万向集团担心员工掌握较高的技能跳槽，担心引入现代化培训课程后，管理者权威、能力被质疑。在万向集团中培训工作一般由企业元老向员工灌输企业文化、传授业务技巧，由老员工带新员工，这样既能减少人力资源成本，又能保证老板的权威。所以万向集团在员工培训上重视不够、方式落后，员工技术和管理能力提升滞后，发展空间较小，导致较低员工忠诚度和较高的员工离职率。

2.1.3职权混乱的岗位设置

万向集团存在有形和隐形的权力等级。在有形权力体系中，重要职位、权力通常由家族人担任、控制；在隐形权力体系中，一些员工凭借与管理者的亲缘关系，也拥有特权。这带来万向集团岗位设置的职权混乱。家族人担任高层职位观念通常较为保守，引发与职业经理人的观念冲突；与管理者有亲缘关系的员工尽管可能职位低下，因血缘身份有超越平级甚至上级外族员工的权力，导致企业制度无法顺利实施。

2.2激励机制方面存在的问题

人力资源的有效利用，在于提供足够的激励，有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，促进企业的发展和壮大，为企业创造出更多的财富。国内的企业界对于激励体制进行了越来越多的关注，激励不仅包括精神激励还包括物质激励。比如员工持股、股票期权、奖金制度、企业文化熏陶等方法。企业万向集团人力资源管理在激励机制方便还存在一些问题。

3 企业万向集团管理中存在的问题

3.1人力资源激励比较单一

由于万向集团往往受到其规模的限制，使外聘人员不能参与企业的剩余分配，个人收入没有体现人力资本的价值，从而抹杀了员工对企业的积累性贡献。根据马斯洛的需求层次理论，最高层次的需求是自我实现，也就是说人必须要干称职的事情，这样才能达到最大的快乐和满足。企业领导者对激励问题的认识不够全面，把激励同奖励加惩罚简单联系起来。他们把自己的员工当作为实现经济利益的工具，没有把员工作为社会人来管理。在这种观点的支持下，万向集团由于所有者的阅历和素质，往往把激励约束问题仅仅和物质结合起来，也就是工资、奖金、分红、年终奖等，忽视了精神激励的作用。

3.2缺乏企业核心文化建设

企业文化精神的培养、文化的建设有利于增强企业凝聚力，使企业保持强劲的发展势头、实现其可持续发展，是核心竞争力。然而，目前中国万向集团中还没有形成其独具一格、具有较强渗透力的企业文化。绝大多数万向集团没有仔细思考自身企业中独具特色的部分，对自身文化认识不足。部分企业意识到需要建设自身企业文化，但没有将企业文化建设上升到战略层面，只是将其作为一种形式而已，使企业文化的功能得不到充分发挥。没有强大的企业凝聚力，企业就很难从精神层面上激发员工的工作热情，就很难有企业强劲的竞争力。

3.3绩效考核指标不够清晰

绩效考核是促进员工发展、激励员工进步的重要工具，同时也是一个公司衡量员工工作能力的主要标准。万向集团在初创时期规模小，人员比较少，集权程度较高，企业主往往根据自己的经验和喜好来定性的评价员工，缺乏准确的量化标准。企业大部分万向集团缺乏统一科学的绩效考核体系，在设置绩效考核指标中不够清晰，不同部门的考核方式应该先分析其工作性质和岗位特点然后设置指标，遵循目标激励，而不是一概而论。缺乏考核结果反馈等现象会导致考核结果难以公平、准确地反映被考核者的业绩情况，在一定程度上影响了企业员工满意度，从而影响了工作绩效。部分万向集团的绩效考核主要针对员工的表现进行奖惩，这种考核方法只是对员工纪律、薪酬的一种约束，不能够全面的衡量一个员工的绩效。

3.4所有权经营权合一

家族对企业的所有及控制是万向集团的特点，就是说在万向集团中，经营权和所有权是合一的，在企业企业模式中，万向集团更为多见，这些企业的老总因对非血缘关系的职业管理者不够信任，不愿让其管理企业。在企业中，一个或多个家族成员同时具有股权和决策经营权。在陆续出现的家族控股上市企业中，家族大股东或私人“一股独大”比较多见。

因二权合一，万向集团在初期发展比较顺利，但随着企业不断的发展、壮大，将需要越来越复杂的企业运作、交易，重要企业决策人员的作用将越来越关键。但因信用环境、职业经理阶层的缺乏，非家族核心层的经理人将无法受到公司领导人的信任及授权，这样就影响了公司的持续发展。若想实现高效、积极经营、管理，公司推行科学管理、专业分工更为合适。公司经营情况会因领导层缺失而变差。所以，过于重视家长水平及决策的个人英雄主义较易在家族公司中出现[1]。

3.4人力资源管理的不足

家族公司在富于中国特色的经济、文化、政治环境中形成的人力管理方式比较独特，领导者对旁人态度像于水中投入石头一样，从以自己形成的中心由近至远的扩展到其他人。企业家族公司在运作中，依据的是公司所有权和其他内部员工的关系，而非科学、健全的机制和清晰的规章制度。

企业家族公司最高领导者会依关系远近将企业员工分3类：①与其最近的人；②和自己无任何关系的外人；③有一定缘分，如友缘、业缘、地缘、亲缘等非血缘关系“有缘者”，这类人较易成为家族的扩展及延伸，在这些人中，企业主对其的信任程度取决于其和自己的关系密切度。

根据“交易成本最小化”原则，公司在初期可以对“亲人”、“有缘者”更为重用，但这类人并不多，选择面较窄，于是，可能会出现“外人”实力高于前二者的情况。公司若此时依然只任用前二类人，则不利于其长期生存、发展。企业家族公司人力管理的不足主要包括了：

3.4.1 封闭的人力资源配置。

公司在任免员工时过于重视血缘，偏重于关系治理，首先，基本是本家族人员担任公司高层管理者，核心层中出现其他员工很难； 其次，企业员工和主管者的推荐、介绍是主要用人方式，且这些人多和介绍人有婚缘、血缘等的关系。于是，公司用人面因招聘的内外有别、任人唯亲而变得很窄，进而导致了公司的人力资源不够优质[2]。

3.4.2 无法有效激发员工活力。

企业活动结构程度因企业主对员工“自己人”、“外人”的划分而变得较低，且缺少良好机制规范人员的任用、晋升、解雇等活动，致使员工对公司的安定感、归属感不高。于是，公司员工的活力、创造性因家中集权管理受到了打压，工作变得更为被动，严重阻碍着公司运作。很多员工对公司忠诚度较低，因认为无发展前景而离开公司，若客户及商业技术机密被带走，将引发严重后果。

3.4.3缺少有效激励机制。

目前，“重情义、关系，轻才能、学历、业绩评价较主观”的现象在家族公司中比较普遍，于是，员工潜力发挥、能力发展受到了阻碍。

3.5家族成员间缺少清晰的责权利

目前，“1人兼多职”在家族公司中比较常见，不管其是否在公司管理层、是否拥有股权，比起普通员工，家族成员将更易认为自己有权对公司经营做主，于是导致了政令多出、越岗管理等现象的出现，这对公司带来巨大不良影响，也降低了公司凝聚力，并在市场反应、执行、决策中也会产生诸多不利，甚至将减弱公司的市场竞争力。

3.6家族式决策程序的不足

公司的持续发展、扩大在很大程度上取决于决策是否合理，而在集权、独裁式万向集团管理中，缺少有效的对决策内外制约、监督、反馈机制，决策的科学、合理无法收到保证。据调查，在公司重要决策中，企业主一人决定的占55.3%；而在一般管理决策中，企业主单方面决定的占到了49.7%，且只有0.6%是企业主没有参与其中的，可见，在家族公司的经营、发展中，其核心领导者水平、决策的作用相当之大。

因管理上较为随意，家族公司的决策中缺乏理性评估、随意性较高，这样一来，在公司不断发展、扩大中，其面临的风险必然不断增加，于是，公司必须改善其管理，实现科学、民主的进行决策。

此外，因领导层制度意识不足、甚至缺失，家族公司的管理机制不够科学、有效，有些公司对建设制度比较关注，但对制度管理、实施着力不够。总的说来，公司经营者在管理中过分依赖亲情、常识、经验，但缺少有力制度、机制的支持，这样最终将会导致亲情失落、经济亏损及管理缺陷。

4 企业万向集团管理的改进对策

4.1 转变人力资源管理思想

4.1.1 建立公正的用人和人才信任机制。

从企业中小型万向集团在人力资源管理中的现状可以看出，最主要的还是“信任”问题，尤其是业主与外来管理人员之间的信任缺失。所以说万向集团搞好人力资源管理的基础就是强化信任。信任是建立在双方相互了解的基础上的一种长期的预期，只有双方对彼此的品德有了具体的了解后才能做到信任对方，而要做到对对方的了解，最好的手段就是沟通。企业中同样是这样，通过有效的沟通和交流，即使有些方面不能让员工满意，但其也会达成谅解，仍会努力工作，给予支持和理解。建立平等沟通的信任机制，上级与下级之间应该有平等的沟通、协作机制，彼此之间有一致的目标，企业主和员工之间、家族成员与非家族成员之间都能形成一种信任、密切的关系，员工间相互了解和信任有助于提高工作满意程度和工作效率。

4.1.2 强化正确的用人机制，树立“以人为本”的观念。

以人为本的管理理念是现代人力资源管理的基本价值观。家族制企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，确立将人视为管理的主要对象和最主要资源的以人为本的管理理念。建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统，强调员工的职业生涯规划并辅之相关的培训，提升员工的自身素质，进而增强企业的竞争力。在开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。强化人才意识，注重对人的尊重、培养和激励，想方设法提高员工的工作满意度，并利用企业自身的环境优势，帮助员工认识自己、发展自己，为其在事业上提供一个良好的发展平台，从而实现人才发展和企业发展的双赢。

4.1.3建立科学合理的人员配置管理制度

选择具有管理、技术、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理企业，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，逐步实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式转变。重视企业中人的作用，除了本家族的关系为管理基础之外，应开辟一条职业经理人和万向集团内部人员共同管理的新路子。例如很多万向集团都开始探索引入空降兵来改变单一的家族成员治理企业的人员结构，利用职业经理人来实现经营权与控制权的分离。

4.2 建立科学的激励机制，留住核心员工

美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯的公平理论指出，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。建立企业科学的薪酬制度、奖励制度、培训体系等人力资源管理制度，为员工提供机会，最大限度开发员工的潜力，激发各类人才的积极性，提高企业的创新能力与核心竞争力。

4.2.1 进行激励手段创新，形成良性循环激励机制是实现人力资源管理科学化的长久之策。

通过实行优先认股制度和赠予企业股票期权等措施，使外聘的管理人员，特别是高层专业人士享有“主人感”，这对于万向集团中的外聘人员具有非常重要的意义。企业要通过分配制度改革，重视核心员工的收入，形成绩效与薪水直接联系的联动机制。在重视留住核心员工的同时也要兼顾普通员工的激励。如长期激励机制的设计可以考虑员工持股计划、管理人股等薪酬体系，使员工和企业的利益紧密联系在一起，增强了员工的归属感。行之有效的激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业发展和壮大。

4.2.2 健全考核标准，是考核标准更加明确。

绩效管理方面建立起完善、客观的绩效考评机制，减少一些主观要素的绩效考评中的影响，注意考评后与员工的沟通和反馈，将绩效考评的结果与薪酬管理联系起来，通过建立与绩效考核制度相匹配的薪酬制度，这样才能发挥绩效考评的效果。绩效考核要避免人情考核，建议企业建立一套公开且公正的绩效考核体系，以此来约束企业中的所有员工。同时，让员工参与到绩效评价中来，积极听取员工的意见和建议而不是由企业领导者单一评定。鼓励员工主动发现工作中的错误并改正，给员工更多的民主，不仅能增强企業的凝聚力，还能使员工在日后不断改进工作，提高工作效率从而促进企业的发展。

4.3 为实现专业化管理，走职业经理人之路

家族公司应改变经营权、所有权合一模式，请市场营销、人力资源、技术、管理领域专业人才进行企业管理，建设精干、高效的管理队伍，逐渐转变管理为职业管理人模式。

在国内市场逐步对接国际市场过程中，公司应在国际惯例等规范下，转变管理层观念、知识结构、文化素质，改变小生产的狭隘意识，不断学习、了解管理决策、财务、人力资源、市场营销、法律法规等方面知识，实现科学、专业、高效管理，并将公司经营权交到职业经理人手中，确保在企业合理治理框架中充分发挥经营权、所有权的功能。

4.4 科学管理人力资源

公司应当在管理中树立“以人为本”理念，重视在竞争中人才的重要性，关注对员工的激励、培养及尊重，让员工对企业更为满意，并发挥公司自身优势，为员工事业发展创造条件和机会，让员工可以了解自己、并实现充分发展，这样也有利于企业的长期发展。

第一，公司应制定合理人力资源发展计划，并制定合乎公司战略发展目标、需求的方案，保证对人力资源的良好开发、保持、运用及获得。

第二，公司应打破以往封闭的用人机制，本着公正、公开的原则进行社会招聘，并建立起规范、科学的科层体系。并且，为防止家族人员对公司决策经营的不良阻碍，公司应将家族人员退出制度建立健全。公司应从成本最低、最易变革处开始渐进式变革，并最终实现职业经理人管理形式。通常来说，聘任“外人”可从监控方便、工作内容具体明确的岗位上实行。随着不断发展，家族公司必然越来越会重视对“外人”的聘用[3]。

第三，为提高员工忠诚度，降低人才流失率，公司应建立健全的员工激励机制，激励方式包括精神激励和物质激励，首先，做为社会人，员工不仅想获取金钱利益，也会有心理情感需要，公司可提供给员工一些开拓性、挑战性较强的工作，帮助其自我实现；其次，公司应创新方式，对员工进行物质激励，如可对管理者实行岗位股权制或年薪制等。

第四，公司应建立合理机制，助于员工培养，其应开发员工技能，并助其职业规划的制定，让员工在充分了解自己后，致力让自身所长符合企业需要，在实现个人价值的同时为公司创造了价值，这样可有效提高员工的企业忠诚度。

第五，公司应致力使其用人制度公正、灵活，做到知人善任、因人适用，公司可为找出人与职位的最佳结合点，采取岗位轮换、“毛遂自荐”措施，让能力导向得到突出。企业可在规定流程下广招贤士，让人力潜力得到最大发挥，满足宽跨度、多层次管理中对人才的需求。

4.5 致力于公司制度现代化

为实现长期稳定发展，公司可改善其制度，实现现代企业优势和家族公司优势的有机结合，控制权、所有权一体是现代万向集团的特点，其股权不太集中，治理结构较为科学，公司经营者应改变其管理，实现财务、股权、职位的开放，以“法制”替代“人治”。并且，公司的法人治理结构、监管机制、财务制度也应得到完善。

4.6 建立合理决策及授权体系机制

为保证决策不因太过集中的权利发生偏差，企业应将授权系统建好，以适当分权，第一，企业应将完善、合理决策制度建好，保证决策是在充分了解多方意见、调研分析后作出的，以实现风险防控；第二，公司应让员工参与到管理中，鼓励其对公司经营发表个人见解，并致力激发员工的主动性及创新意识；第三，企业主应给下属进行授权，确定其清晰责权利，信任并尊重其独立工作过程，同时还要建好监督约束机制，对其行为进行有效管控。

4.7 重构万向集团文化

为提高企业凝聚力，并在公司内创建良好的评价参照系及思维框架，让企业管理得到有效推进和约束，经营者应创建优秀企业文化。通过建立优秀企业文化，公司人际关系及组织氛围均可得到改良，员工可在不知不觉中更为主动、积极工作，不断完善自身水平，此外，公司对外良好形象塑造也得到了促进，进而有利于其长久发展。

为有力增加公司活力、开放性，提高企业凝聚力，在文化创建中应有意加强“外人”、“自己人”在薪资、职位上的竞争性，并促进其相互间的协作，并关注对“外人”的激励及其晋升、加薪等。

5 结论

在企业的万向集团管理中，企业主不够信任“外人”，更倾向于让和其有血缘关系的家族成员在核心岗位上任职，结果造成了管理效率低下，员工不够忠诚等问题的出现，为此，公司核心管理者应当从人力资源管理、制度建立等处进行改革，全面提高企业的活力及其市场竞争力。随着经济开放程度的提高，万向集团面临的竞争也迅速加剧。当下，对于万向集团的研究起来越受到关注，对其评价也是褒贬不一，但任何一种组织形式都有其积极因素和消积影响，万向集团中渗透着家族的作用和影响，万向集团也无需自我否定，只是企业要懂得扬长避短，不断深层次挖掘其家族和家族文化对企业发展的积极因素，才能使企业获得有别于其他经济组织的竞争优势，使万向集团长青。万向集团作为一种企业形式，可持续发展问题成为当前一段时间内亟待解决的问题，当然问题的解决需要一个过程，不要急功近利，要适应万向集团在当前的发展需要。因此，中小家族企业要更新观念，打破常规的思路，引入科学有效的管理方法，加强规范化管理，正确对待和解决发展中的各种复杂问题，最终实现可持续发展。

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致谢

在此，我非常感谢学校对我的严格要求，督促我遵守学校的安排，按时完成毕业设计。感谢我的家人和朋友对我的鼓励以及支持。

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